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    項目管理者一定要懂的的甘特圖和風險管理

    發布日期:2017-12-06來源:網絡來源編輯:張繼蕊

    [摘要]

       項目經理的核心工作是兩個問題:WBS(甘特圖)和風險管理。其他都是這兩個工作上針對特定問題的延伸。

      WBS(Work Breakdown Struct)可以是任何形態,你寫在筆記本上,用MS Project畫圖,還是用Excel一類的工具寫成一個列表,都無所謂,工具對很多問題有幫助,但不是問題的核心。問題的核心是,你做任何長跑,都不會拿終點作為目標,所以你肯定是要分階段的,如果你的工作依賴特別復雜(比如做一個數據中心的建設,這涉及采購,招標,申領牌照,開發,部署等工作),用一般的任務列表很難管理好,這種情況能畫甘特圖的軟件能幫上很大的忙。其他的如小型的軟件開發項目,基本上用任務列表就已經能管理得很好了。

       WBS每個項目經理都會做,因為你再野路子,把任務分出階段指配給人這種基本作用還是要發揮出來的。但項目管理真正體現能力是風險管理。很多人望文生義,把風險管理看作是加花的一部分,認為只是項目管理邏輯中其中一個(和很多其他方面并列的)方面了。卻沒有搞清楚,風險管理其實是整個項目管理工作的中心。我們需要一個項目經理,很大程度上是因為我們需要有人去管理所有的風險。因為項目最后沒有按質按量完成,都是因為當初對WBS的假設有誤,我們要守護WBS,就是提前發現WBS的破綻,然后把這個破綻消除掉。

       回到風險管理,要把項目挑上身,風險管理有三個要領,是每個項目經理需要掌握的:

       1. 風險識別不來自項目經理,風險識別主要來自WBS任務的執行者,要用軟件工程師收集需求的心態去識別風險。要要挾他們如果“搞不定我就殺你全家”這樣的情懷把可能的風險逼出來。

       2.為每個風險設定規避計劃和應急計劃。特別是應急計劃。很多項目經理技術即使管理風險列表,也不好好準備應急計劃?;蛘吒纱喔悴磺宄幈芎蛻庇媱澯斜匾獏^分。我是強行要求我的項目經理給應急計劃的,因為只有你有應急計劃,你才真心認為這個事情是個風險(而不是個延期的推脫理由),很多風險都是有一半幾率會真的發生的,發生后會不會對你的項目造成致命的影響?你還罩得住不?這個才是問題的核心??匆粋€項目計劃中有沒有風險應急計劃,很多時候就能判斷這個項目經理到底是不是足夠專業了。(我不怕告訴你這個,就算你拿這個騙我,背不上身的人做出來的應急計劃一樣是一眼能看出來的)

       3. 在執行的過程中,要始終基于風險管理來管理WBS,不斷響應變化。有了項目經理,技術或者業務為中心的成員(我不管這些人在組織中的地位是比項目經理高,還是比項目經理低),才有可能有效輸出。

       能做好這三點,就是一個好的專業的項目經理了。

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